法務組織運営、法務業界

マネジャーの腕次第で育成環境が異なる職場では、上司からは管理能力にネガティブな評価をいただく可能性がある上に、部下からは「育成が下手な上司」などのネガティブな評価をいただく可能性があります。まさに、板挟み状態です。

事実、よほど能力開発・キャリア支援が法務部門において仕組み化されていない限り、人材育成は各社にとって難しい問題です。管理職の誰しもがプレイヤーとして卓越していても、同僚・部下のポテンシャルを最大限引き出すような人材育成には時間が取りにくいものです。

Legal as a Service （リーガルリスクマネジメント実装の教科書） 第3回　3つの法務機能実装、第1歩はどこ？ Airbnb Japan株式会社 渡　部　友一郎 合同会社ひがしの里・セガサミーホールディングス株式会社 東　郷　...

2018年版報告書には、5年経過した現在でも、私たち法務部門には（耳の痛い可能性もある）さまざまな実直な指摘が記載されています。たとえば、法務部門に対するネガティブな声です。これは前回の記事の対談で東郷さんから指摘があった「顧客満足度調査」を実施していない場合には、同じことが社内で言われていないか、勇気を持って見るべきお客様の声と言えます。

私たちが所属する企業の法務部門は多種多様です。会社の業種（規制業種）、経営陣の法務部門に対する認識、法務部門の歴史により、会社内での「立ち位置」も異なります。しかし、仮に、会社の空気感が「法務なんて（所詮）コストセンターだろ」というものであった場合、「法務＝コストセンター」は、法務の職務満足感や、法務が経営に貢献できる機会を奪うおそれがあります。